赚钱

原标题：百年餐企看“门店”：岂论一时输赢，基业长青靠的是构建连续竞争上风

本篇文章的焦点观点是：要开好一家门店，得先回归门店并理解门店二字的深层意义。

浅层的理解就好比盖一栋楼，修建师对图纸的理解决定了图纸的情势，图纸的情势又决定了大厦的现实。但是，餐饮业与修建行业差别，餐饮业是门店与商业模式的联合，并终极投射到产物与市场的关系庞大度方面。然而，差别归差别，大多差别的事物基本万法同源，在这整体的关系中，入局者对门店二字的理解也有犹如修建师对图纸的理解，其同样决定了终极的现实落地运营情况。

犹如更科学/更合理/更切合美学的图纸能让修建的寿命更长，那么，餐饮老板对门店二字更深度的回归和理解，也能让品牌更靠近基业长青的状态。

万丈高楼不仅从地起，重生于图纸之情势，而餐饮门店的基业长青不仅要从商业模式中找寻，更得从产物与市场的关系中找寻，终极还得从门店这一“图纸情势”衍生出来的思维建设中找寻。

门店并非只是一个修建，它指的是老板是否“占住了一个大的谋划门类”

我们先从门店的外在提及，假定在一个关闭的社区有一家水饺店和一家米粉店，从简朴的门店出现，主顾很容易辨别这是水饺店、那是米粉店。从品类和认知着手，我们就可以得知，这两家店一家占住了水饺的门类，另一家占住了米粉的门类。

认知是固态的，而商业是动态的，如果说第一家店做的水饺不被主顾认可，那么纵然老板开的是水饺店，但在门店与市场关系中，该门店实在并没有占住水饺这一门类，基于如许的市场认知，这时候主顾就会向外流走，或者转到米粉店的阵营中。

我们从其中事实可见，这两家店的竞争关系并不在于它们是否做的是同一个品类，而在于两者位置和主顾需求满足度的重合性。长此以往，纵然没有第三家店入驻，但第一家水饺店如果不能在主顾心中乐成占住一个门类，这家店是极大可能会倒闭的。

事实上，竞争并不是关闭的，无论第一家水饺店做的如何，只要有水饺的主顾、只要有新的位置，那么就一定有新的同品类竞争对手进来。

一旦来了一家更被周边主顾认可的新水饺店，那么第一家不被认可又找不到缘故原由的老水饺店就基本没戏了。这时候，第一家水饺店可能会没买卖，主顾可能既认可第三家水饺店又认可第二家米粉店，当第一家水饺店倒闭或者被忽视的时候，此时的竞争就靠近平衡了。新的水饺店和旧的米粉店开始比拼产物以外的其它竞争因素，如营销能力、获客能力、转化能力等。

我们还得知道，所谓的竞争并不是一家强势门店对于另一家弱势门店的简朴竞争，市场的通例竞争基本是一家强势门店与多家同样(或越发)强势门店的庞大竞争。好比说当第一家弱势水饺店退出的时候，就可能换来了另一家，或者两三家新的优质水饺店进来了。

在市场经济下的竞争，最有意思的就是多家强势门店的直接竞争了，这时候拼的不是门店的基础建设，而是基于对门店理解衍生并落地的一系列的战略思维。好比说如何基于现实门店引导产物、如何引导模式升级、如何引导体验升级、如安在升级与优化中构建一定的竞争壁垒等。

到这里，我们回到门店二字，店这个词拆开来就是“广”和“占”，联合市场竞争关系，我们就能看到一丝情势逻辑引导谋划的韵味，门店的意思是：如安在大的竞争区位下占住一个门类。在市场经济的庞大竞争关系下，“广”不仅指的是大竞争，更是指门店要占住一个大的谋划门类。

门店基业长青既是谋划的胜出，更是构建连续竞争上风的胜出

在传统餐饮期间，已往基本是“门店大门一开主顾来”，固然传统餐饮期间的竞争没当下这么猛烈，那时候也没有那么多“鱼目混珠”的门店和产物，更没有无厨房观点，到了新餐饮期间，由于产物思维的厘革，餐饮人对于门店的意识就从开店升级为谋划门店了。

在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，从开店升级到谋划门店，这就能看出谋划成了竞争的一个必备环节。

为什么新餐饮不讲开店而讲谋划门店？实在很明显，新餐饮人对于产物的意识实在没有传统餐饮人那么看重(非绝对)，作为产物缺陷和产物竞争的增补，这时候就一定衍生了谋划的思维，谋划的本意就是以产物为工具的一系列红利路径，到了主顾感知端，谋划就落到了体验方面。

PS：纵然没有产物缺陷和产物竞争，谋划一词也一定落地，其中另有一个关系为：产物尺度化带来了大竞争，大竞争之下也一定催生谋划一词。事实上，产物问题是大竞争最大的推动力，产物问题改变了入局者的思维与体量，简朴说就是改变了供应关系。别的，门店范围化发展涉及的管理也离不开谋划一词。

在谋划考量上，我们常说的某家店谋划欠好，大多会落到门店的体验很差这方面，体验很差，主顾就不来，主顾不来，门店就得倒闭。

我们这时候也同样不能忽略竞争带来的多方优质门店集群，在新餐饮的竞争中，并不是一家谋划好的门店对另一家谋划欠好的门店，而是多家优质门店的同台竞争。

以谋划能力做比力，如果60分算及格，但这家60分的门店和一群80分的门店在一个区域，在如许的竞争关系下，只要低于80分，不管60分照旧70分都得挂掉。再者，如果各人都是80多分，那么同样是高分胜出，终极一定是89分和87分的打赢了80分的。

如果把眼光往门店注视，我们就能发明一些有趣的情况，如都是80分的优质门店，但有的是产物优质而服务一般，有的是体验优质而产物一般，也有的是情况优质而产物及格；一家门店的产物到达了80分，做到了好吃和悦目，但如果周边都是产物90分的玩家，那么这家80分的门店只要没有其它的上风，就基本是无希望的。

这时候，我们就能明白，为什么有些门店的产物确实不错但照旧倒闭了的情况，由于周边太多妙手。这也是为什么开店谋划不能只看自己，更得看情况。

别的，另有一个情况，如果这家89分的优质门店到了另一个区域，如果周边都是99分的玩家，那么这家89分的门店也难以存活。这就证实了为什么说竞争是动态的、是关闭的、是流动的、是多元的，而非只是单一的。

我们还得注意一个事实，那就是竞争得讲求时间性，在竞争形态中，一家70分门店在一群优质的80分门店的竞争中败下来，但这家店通过自我优化与厘革，它从70分升级到了90分，这时候该店就风水轮流转成了得势的一方。

我们可以看到，门店基业长青除了要思量谋划竞争以外，更得思量门店在时空区位中的可优化度。

回归门店谈竞争，今天赢或者今天输不代表什么，未来能赢才算本事

我们在前文用大量篇幅写了竞争，但要注意的是，当下的竞争并不是品牌的竞争，而是门店的竞争；不是单一门店素质的竞争，而是谋划圈门店素质的竞争，久远看，更是门店时空区位下的竞争。

我们详细说明，为什么竞争不是品牌的竞争而是门店的竞争？在新餐饮期间下，我们最常看到的竞争实例就是某一个新崛起/不见经传的小门店打败了一些老字号/大品牌，基于品牌的范围越来越广，再基于品牌门店的数目越来越多，一些新门店靠打败大品牌崛起就司空见惯了。

以是说，餐饮业市场的竞争就是门店的竞争，更是谋划的竞争，而非单单只是看品牌的简朴对比。

新餐饮前期着重讲品牌的紧张性，而到了新餐饮后期，竞争就回到了门店端，门店谋划的竞争逾越了品牌势能的竞争。

我们从市场也能看到，每个商圈的品牌/门店都是差别的，这也就意味着每个商圈的竞争都是动态的，某个水饺店可能在上一个商圈照旧70分的优质品牌，但如果到了周边都是90分的大神商圈，那么这家优质的水饺店就不再优质了，以是我们要说：竞争是活的、是动态的。

如果说竞争是活的、是动态的，那与之对应的门店的谋划能力也要是活的、是动态的、是开放的。好比说某家70分的水饺店到了周边都是90分的区域，这时候这家水饺店为了活下来就得自我升级，怎么升级呢？并非只是自嗨式的升级，而是从门店端来看现实。

这位70分的水饺店老板就得给自己打分，然后去周边走一圈，给周边的全部门店打打分，与之做现实对比，继而从中找到一条可以或许活下来、可以或许到90分甚至逾越90分的门店升级路径。

如果思维回到门店、回到商圈，老板就能明白自己的胜负率来自于那边，一些门店不做任何调研就一味打折、一味做营销，丝绝不触遇到门店的现实，也丝绝不对比周边门店的水平，如许的谋划只会走入末路。

今天赢或者输不算什么，能在未来赢、能连续赢，这就是门店时空区位胜出的基本寄义。

结语

本篇文章讲的是新餐饮格式、大竞争下的门店竞争，已往讲竞争多以打败对手为目的，本篇文章讲述的竞争的焦点并不是要打败谁，而是以门店周边的玩家为样本做现实的市场评估与门店评估，终极找到合理的竞争突围方式(竞争突围现实是门店的突围)。

我们给门店下的界说是老板要在大的竞争区位下占住一个特定的谋划门类，而要在大竞争中突围，焦点不在于如何打败对手，而在于能否占住一个大的谋划门类。好比对于一家水饺店来说，无论周边有几多家水饺店(包括其它品类门店)，这些门店谋划的配合目标都是能否在这个区域做到品类前茅。

唯有回归门店自己，谋划者们才能真正发明问题。好比说某个湘菜品牌在长沙做的不错，但到了广州某个商圈，这个商圈的主顾才不管该品牌在长沙做的如何。

只看门店、只看现实商圈，餐饮老板要找到门店真正的立品之本，知道如安在竞争中存活，更得知道如安在商圈竞争中连续存活，做到了这一点，门店才能真正基业长青。这个思维对于拓展新店也同样适用，无论到了哪个市场，只要做到能逾越当地小商圈的平均水平即可，门店稳了，品牌也就稳了。将这个思维乘以一百年，一家百年老店基本就起来了。

上一篇：

下一篇：